CEO von Kuhn Rikon

Tobias Gerfin

Interview

5 Fragen an den CEO

Ausgezeichnetes Krisenmanagement

Erfolgreiche Führungsverantwortliche nehmen sich immer wieder mal Zeit, um ihre Erfahrungen zu analysieren. Tobias Gerfin über seine ersten zwei Jahre als CEO von Kuhn Rikon AG und das Krisenmanagement seines Teams bei einem Grossbrand im vergangenen Sommer.

Walter Blum: Herr Gerfin, welches waren die wichtigsten Führungsfragen, die Sie bisher in Ihrer Funktion als CEO von Kuhn Rikon lösen mussten? Tobias Gerfin: Kuhn Rikon hat in den letzten zehn Jahren eine sehr positive Entwicklung gezeigt, so zum Beispiel mit der Vereinheitlichung des globalen Markenauftritts oder dem Ausbau der Bedeutung des Designs. Nach meinem Stellenantritt im Oktober 2013 war es sehr wichtig, mit dem Verwaltungsrat eine Wachstumsstrategie für die nächsten Jahre zu definieren und so schnell wie möglich mit der Umsetzung zu beginnen. Im Jahr 2015 haben zwei einschneidende Ereignisse – der Entscheid der SNB im Januar und ein Grossbrand in unserer Produktion im Juni – kurzfristig den Fokus von der Strategieumsetzung auf gezielte Massnahmen zur Bewältigung der neuen Situationen verschoben.

Gibt es ein eindrückliches Erlebnis, das Sie vor kurzem erlebten und uns schildern möchten? Der Brand in unserer Produktion im letzten Juni hat die Stärke der Mitarbeitenden, der Führungscrew und der Inhaber deutlich aufgezeigt. Trotz massivem Sachschaden und grossem Mehraufwand haben alle mit viel Ruhe, einem riesigen Engagement und viel Optimismus gehandelt.

Wie konnten Sie die Situation lösen? Die Krisensituation wurde dadurch erschwert, dass die ganze Führungscrew entweder bereits in Kalifornien zum Group-Meeting angereist war oder gerade am Flughafen Zürich zum Abflug bereitstand. Zwei Mitglieder des Managementteams sind am Gate umgedreht und nach Rikon zurückgefahren. Ich wurde um 2 Uhr morgens informiert und habe versucht, so wenig wie möglich, aber so viel wie notwendig zur Lösung der kurzfristigen Probleme beizutragen. Unser Krisenmanagement wurde extrem gefordert, hat aber ausgezeichnet funktioniert.

Worin sehen Sie Ihre Hauptaufgabe gegenüber den Ihnen unterstellten Führungskräften? Eine Hauptaufgabe liegt in der gemeinsamen Festlegung der Massnahmen und wie die Ziele gemessen werden sollen. Zu oft werden Ziele im Management vage, nicht messbar oder einseitig festgelegt – meist heisst es einfach 5 Prozent mehr. Ein Umsatzwachstum sollte jedoch mit klaren Massnahmen wie der Stärkung des Umsatzes mit neuen Produkten oder dem Ausbau des Verkaufs in bisher schwachen Gebieten verknüpft sein. Eine weitere wichtige Aufgabe für mich als CEO ist der Fokus auf die zentralen Themen. Oft nehmen kleinere Projekte zu viel Zeit in Anspruch und verhindern die erfolgreiche Umsetzung der Kernprojekte.

Was unternehmen Sie, damit Sie gemeinsam mit Ihrem Team noch erfolgreicher werden? Erfolg ist direkt gekoppelt an motivierte Mitarbeitende, die Anerkennung erhalten und deren Ideen berücksichtigt werden. Wir führen jedes Jahr Führungsschulungen für die Geschäftsleitung und die Führungskräfte durch, damit wir im Teamwork weiter zulegen. Sehr wichtig sind dabei eine hohe Eigenkompetenz der Mitarbeitenden und schnelle, kurze Entscheidungswege. Ausserdem beschäftigen wir uns regelmässig mit unseren Risiken, Schwächen und Stärken. Je nach Situation macht es mehr Sinn, eine Stärke auszubauen als eine Schwäche zu reduzieren. Es ist jedoch sehr wichtig, bewusst mit diesen Themen umzugehen und sie proaktiv anzugehen.

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